سفارش تبلیغ
بررسی مالکیت دامنه هاست ایران

 

سطوح آمادگی فناوری  Technology Readiness Levels--TRL s

منبع : کتاب ارزیابی و استفاده از سطوع آمادگی فناوری

 تالیف قاسم فولادی. موسسه آموزشی و تحقیقاتی صنایع دفاعی

مقدمه: با توجه به اعلام وزارت علوم، مهمترین ویژگی شانزدهمین نمایشگاه دستاوردهای پژوهش و فناوری در سال 94 نسبت به گذشته این است که محصولات و فناوریهای عرضه شده در آن توسط نرم افزار هوشمند بر اساس شاخص سطح آمادگی فناوری (TRL)  طبقه بندی شده و فناوریهایی که در سطح ششم این شاخص قرار گیرند ، به بازاریابهای فناوری معرفی می شوند.کتابچه حاضر به منظور آشنایی با سطوح آمادگی فناوری و نحوه استفاده از آن در پروژه های تحقیقاتی تهیه شده است. امید است تعداد پروژه های تحقیقاتی سازمان آب و برق خوزستان باTRL بالای شش در سالهای آتی افزایش یابد تابتوان نتایج آنها را با ریسک کمی در محیط عملیاتی به کار برد.

فصل اول: آشنایی با مفاهیم و تعاریف1-

فناوری(تکنولوژی) - برای فناوری تعاریف فراوانی ارائه شده است که هر یک از منظر خاصی آن را مورد استفاده قرار داده اند. یکی از جامعترین تعاریف عبارت است از: کاربرد عملی دانش به منظور خلق یک توانمندی برای انجام چیزی کاملاً جدید و یا به روشی کاملاً جدید. بنابراین وقتی میگوییم: " ما صاحب فناوری X هستیم "یعنی این توانایی را کسب کرده ایم که از دانش و مهارتها استفاده کرده و محصول یا خدماتی را ایجاد کنیم تا نیازی از نیازهای خود یا دیگران را برآورده سازیم. بنابراین فناوری: توانایی به کارگیری دانش، مهارتها، تجهیزات و امکانات برای انجام فعالیتها، فرایندها و توسعه محصولات و خدمات و پاسخگویی به یک یا چند نیاز است.




تاریخ : شنبه 96/8/27 | 12:12 عصر | نویسنده : مدیر | نظر

از وظایف مدیریت منابع انسانی سازمان است




تاریخ : سه شنبه 96/8/9 | 7:1 عصر | نویسنده : مدیر | نظر

جذب و بهسازی نیروی انسانی 

 

Image result for http://mnarimani.ir/wp-content/uploads/2014/02/129435235132517500Bigstock_4492481_Challenges.jpg




تاریخ : دوشنبه 96/8/1 | 2:48 عصر | نویسنده : مدیر | نظر

  

Image result for http://mnarimani.ir/wp-content/uploads/2014/02/129435235132517500Bigstock_4492481_Challenges.jpg

  منابع پیشنهادی جهت مطالعه

 مدیریت منابع انسانی.  نگرش نظام گرا 

                              ناصر میرسپاسی

مدیریت استراتژیک منابع انسانی و روابط کار  

                              ناصر میرسپاسی

مدیریت منابع انسانی

                         دکتر اسفندیار سعادت

Managing Human Resource   (Sales .L.R  & Stvuss)

 

 سرفصلهای درس نظام مدیریت منابع انسانی:

  برنامه ریزی و تامین نیروی انسانی

  بهسازی منابع انسانی

  نگهداری نیروی انسانی

  کاربرد منابع انسانی

           روابط کار و طبقه بندی مشاغل

           مقایسه نظامهای مدیریت منابع انسانی(ایران با کشورهای خارجی) و (بخشهای دولتی و غیر دولتی)

             تاثیر رشد و توسعه فناوری اطلاعات بر مدیریت منابع انسانی 

               مدیریت آینده 

ما نگرشی نظامگرا یا سیستمی داریم، در این نگرش هم خودِ منابع انسانی سیستم است .

مقدمه و تعاریف:

مدیریت سه سطح دارد: 

=>  سرپرستی

== > مدیریت(اداره کردن)

=== > رهبری

اول سرپرستی نیروها بالاتر که برود .مدیریت میشود. بالاتر ... و در نهایت رهبری نیروهاست.

دو نوع مکاتب داریم :

          مکاتب سازمان گرا
و

         مکاتب انسان گرا

..




تاریخ : یکشنبه 96/7/30 | 3:42 عصر | نویسنده : مدیر | نظر

فهرست موضوعی مطالب:... 

بسم الله النور
Image result

طراحی سیستمهای صنعتی:

مفاهیم اولیه  

مکانیابی بیمارستان تخصصی 

مکانیابی  .

طراحی سیستمهای تولیدی اتوماتیک:

سیستمهای اندازه گیری         نکته ها  

محاسبات چبی شف               بیشتر بشناسیم

سفر و مسیر سفر                 ربات، مکانیزاسیون و اتوماسیون

انواع ماشینهای اتوماتیک

نظام مدیریت منابع انسانی:

برنامه ریزی و تامین نیروی انسانی

بهسازی منابع انسانی

نگهداری نیروی انسانی

کاربرد منابع انسانی

              روابط کار و طبقه بندی مشاغل

              مقایسه نظامهای مدیریت منابع انسانی(ایران با کشورهای خارجی) و (بخشهای دولتی و غیر دولتی)

              تاثیر رشد و توسعه فناوری اطلاعات بر مدیریت منابع انسانی 

              مدیریت آینده 

بررسی نقش قابلیتها

رفتار سازمانی

استراتژی سازمان:

نقاط قوت و ضعف                محیط داخلی و خارجی سازمان

...

ارزیابی عملکرد

سیمای سازمان

تحقیق در عملیات

...




تاریخ : یکشنبه 96/7/30 | 12:52 عصر | نویسنده : مدیر | نظر

  مولف/مترجم: تورج کریمی

  موضوع: ارزیابی عملکرد
  سال انتشار(میلادی): 2006
  وضعیت: تمام متن
  منبع: ماهنامه تدبیر-سال هفدهم -شماره 171
  تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات مدیریت  www.SYSTEM.parsiblog.com
  چکیده: در دو دهه اخیر ، مدیریت عملکرد سازمانی به یکی از موضوعهای مورد توجه و جذاب تبدیل شده است و این تمایل هم در زمینه‌های تحقیقاتی و هم در زمینه های کاربردی به بروز نوآوریهای بسیاری منجر شده است(5) . لذا در این مقاله پس از تعریف ارزیابی عملکرد سازمانی و دلایل آن، برخی چارچوبها و متدهای نوین در این زمینه را معرفی کرده و نقاط قوت و ضعف هر یک را بیان خواهیم کرد.

مقدمه
موضوع ارزیابی عملکرد یکی از مباحث گسترده ای است که دامنه وسیعی از رشته ها و صاحب نظران بر آن اثرگذار بوده اند و گزارشها و مقالات جدیدی درباره آن نوشته شده است. به علاوه بازار نرم افزارهای کاربردی در این زمینه نیز رشد بسیاری کرده است(7). اما با وجود مدل ها و چارچوبهای فراوان در این زمینه برخی مدل های مفهومی، محققان بیشترین اثر را بر روی شکل دهی این زمینه خاص داشته اند(6) که در این مقاله به معرفی برخی از این چارچوبها و نقاط قوت و ضعف هر یک خواهیم پرداخت. اما به منظور بررسی مدل های ارزیابی عملکرد ارائه تعریفی از آن ضروری است.
ارزیابی عملکرد
ارزیابی عملکرد عبارت است از: «فرایند کمی کردن کارایی و اثربخشی عملیات»(10) که با مروری بر ادبیات موضوع می توان دلایل آن را به سه گروه اصلی زیر تقسیم کرد:
-1 اهداف استراتژیک : که شامل مدیریت استراتژیک و تجدید نظر در استراتژی هاست؛
-2 اهداف ارتباطی : که شامل کنترل موقعیت فعلی ، نشان دادن مسیر آینده ، ارائه بازخور و الگوبرداری از سازمانهای دیگر است؛
-3 اهداف انگیزشی : که شامل تدوین سیستم پاداش و همچنین تشویق بهبود و یادگیری است.
مسئله ارزیابی عملکرد (عامل موردبررسی و روش ارزیابی) سالیان زیادی است که محققان و کاربران را به چالش واداشته است. سازمانهای تجاری در گذشته از شاخصهای مالی به عنوان تنها ابزار ارزیابی عملکرد استفاده می کردند تا اینکه جانسون و کاپلن در اوایل دهه 1980 پس از بررسی و ارزیابی سیستم های حسابداری مدیریت بسیاری از ناکاراییهای این اطلاعات را برای ارزیابی عملکرد سازمانها نمایان ساختند که این ناکارایی ناشی از افزایش پیچیدگی سازمانها و رقابت بازار بود (4).
لذا استفاده از سیستم های ارزیابی عملکرد (PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEM=PMS) که تنها بر شاخصهای مالی متکی هستند می تواند موجب بروز مشکلاتی برای سازمان شود که برخی از این مشکلات به شرح زیر است: (3)
_ از آنجا که شاخصهای مالی با استراتژی‌های سازمان ارتباط پیدا نمی کنند ممکن است با اهداف استراتژیک سازمان تضاد داشته باشند و موجب پدید آمدن مشکلاتی در تدوین استراتژی شوند . به عنوان مثال افراط در استفاده از «نرخ برگشت سرمایه» می تواند به بهبودهای کوتاه مدت منجر شود.
_ معیارهای سنتی نظیر کارایی هزینه و مطلوبیت ممکن است باعث فشار آمدن به مدیران در جهت توجه به نتایج کوتاه مدت شده و در نتیجه هیچگونه حرکتی به سمت بهبود صورت نگیرد.
_ شاخصهای مالی گزارش دقیقی درباره هزینه فرایندها ، محصولات و مشتریان نمی دهند و تنها بر فرایند کنترل بخشی به جای کل سیستم تاکید دارند.
_ شاخصهای مالی قادر به تشخیص هزینه های کیفی به شکل دقیق و مناسب نیستند و تنها تولید بیشتر را تشویق می کنند.
نواقص و کمبودهای سیستم های سنتی ارزیابی عملکرد به انقلابی در مدیریت عملکرد منجر شد به طوری که محققان و کاربران به سمت خلق سیستم هایی حرکت کردند که اهداف و محیط فعلی را مورد توجه قرار دهند و بدین ترتیب فرایندهای متعددی برای استفاده سازمانهای مختلف ایجاد گردید. همچنین چارچوبهای بسیاری برای پشتیبانی این فرایندها پیشنهاد شد که هدف اینگونه چارچوبها ، کمک به سازمانها برای ارزیابی درست و شایسته عملکردشان است که در ادامه برخی از مدل های شناخته شده در زمینه ارزیابی عملکرد (فرایندها و چارچوبها) را معرفی کرده و محدودیتها و مزیتهای هر یک را بر می شمریم.
مدل سینک و تاتل (1989)
یکی از رویکردها به سیستم ارزیابی عملکرد مدل «سینک و تاتل» است که در شکل(1) نشان داده شده است. در این مدل ، عملکرد یک سازمان ناشی از روابط پیچیده بین هفت شاخص عملکرد به شرح زیر است:
-1 اثر بخشی که عبارت است از «انجام کارهای درست ، در زمان مناسب و با کیفیت مناسب». در عمل اثر بخشی با نسبت خروجی‌های واقعی بر خروجیهای مورد انتظار معرفی می‌شود.
-2 کارایی که معنای ساده آن «انجام درست کارها» است و با نسبت مصرف مورد انتظار منابع بر مصرف واقعی تعریف می‌شود.
-3 کیفیت که مفهومی گسترده دارد و برای ملموس تر کردن مفهوم کیفیت ، آن را از شش جنبه مختلف بررسی و اندازه گیری می کنند.
-4 بهره وری که با تعریف سنتی نسبت خروجی به ورودی معرفی شده است.
 
 
-5 کیفیت زندگی کاری که بهبود آن کمک زیادی به عملکرد سازمان می کند.
-6 نوآوری که یکی از اجزای کلیدی برای بهبود عملکرد است.
-7 سودآوری که هدف نهایی هر سازمانی است.
اگرچه نسبت به زمان ارائه این مدل تغییرات بسیاری در صنعت رخ داده است ، اما همچنان این هفت شاخص از اهمیت بالایی در عملکرد سازمان برخوردارند. با وجود این، این مدل دارای یکسری محدودیتهای اساسی نیز هست. به عنوان مثال در این مدل به «انعطاف پذیری» که یکی از ضروریات بازارهای دهه اخیر است توجهی نمی شود . همچنین محدودیت دیگر مدل بی توجهی به مشتریان سازمان است(12).
ماتریس عملکرد (1989)
«کیگان» در سال 1989 ماتریس عملکرد را معرفی کرد که این ماتریس در شکل (2) نشان داده شده است. نقطه قوت این مدل آن است که جنبه های مختلف عملکرد سازمانی شامل جنبه های مالی و غیر مالی و جنبه های داخلی و خارجی را به صورت یکپارچه مورد توجه قرار می دهد.اما این مدل به خوبی و به صورت شفاف و آشکار روابط بین جنبه های مختلف عملکرد سازمانی را نشان نمی دهد(11).
 
 
مدل نتایج و تعیین کننده ها (1991)
یکی از مدل هایی که مشکل ماتریس عملکرد را مرتفع می سازد ، چارچوب «نتایج و تعیین کننده ها» است. این چارچوب بر این فرض استوار است که دو نوع شاخص عملکرد پایه ، در هر سازمانی وجود دارد. شاخصهایی که به نتایج مربوط می شوند و آنهایی که بر تعیین کننده های نتایج تمرکز دارند. دلیل این جداسازی و تفکیک بین شاخصها ، نشان دادن این واقعیت است که نتایج به دست آمده، تابعی از عملکرد گذشته کسب و کار بوده و با توجه به تعیین کننده های خاص حاصل می گردند. به بیان دیگر، نتایج از نوع شاخصهای تاخیردار (LAGGING INDICATOR) هستند در حالی که تعیین کننده ها شاخصهای اساسی و پیشرو هستند. شاخصهای مربوط به تدریج شامل عملکرد مالی و رقابت بوده و شاخصهای مربوط به تعیین کننده ها عبارتنداز: کیفیت، قابلیت انعطاف، بکارگیری منابع و نوآوری.
هرم عملکرد (1991)
یکی از نیازهای هر سیستم ارزیابی عملکرد وجود یک رابطه شفاف بین شاخصهای عملکرد در سطوح سلسله مراتبی مختلف سازمان است ، به گونه ای که هر یک از واحدها در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش کنند. یکی از مدل هایی که چگونگی ایجاد این رابطه را در بر می گیرد مدل هرم عملکرد است. هدف هرم عملکرد ایجاد ارتباط بین استراتژی سازمان و عملیات آن است. همانگونه که در شکل (3) مشاهده می شود ، این سیستم ارزیابی عملکرد شامل چهار سطح از اهداف است که بیان کننده اثربخشی سازمان (سمت چپ هرم) و کارایی داخلی آن (سمت راست هرم) است. در واقع این چارچوب تفاوت بین شاخصهایی را که به گروههای خارج سازمان توجه دارند (مانند رضایت مشتریان، کیفیت و تحویل به موقع) و شاخصهای داخلی کسب و کار (نظیر بهره وری، سیکل زمانی و اتلافات) آشکار می سازد.
ایجاد یک هرم عملکرد سازمانی با تعریف چشم انداز سازمان در سطح اول آغاز می شود که پس از آن به اهداف واحدهای کسب و کار تبدیل می شود. در سطح دوم ، واحدهای کسب و کار به تنظیم اهداف کوتاه مدتی نظیر سودآوری و جریان نقدی و اهداف بلند مدتی نظیر رشد و بهبود وضعیت بازار می پردازند( مالی و بازار). سیستم های عملیاتی کسب و کار ، پل ارتباطی بین شاخصهای سطوح بالا و شاخصهای عملیاتی روزمره هستند ( رضایت مشتریان، انعطاف پذیری و بهره‌وری). در نهایت چهار شاخص کلیدی عملکرد (کیفیت، تحویل، سیکل کاری و اتلافها) در واحدها و مراکز کاری و به شکل روزانه استفاده می شوند(12).
مهمترین نقطه قوت هرم عملکرد تلاش آن برای یکپارچه سازی اهداف سازمان با شاخص های عملکرد عملیاتی است. اما این رویکرد هیچ مکانیسمی برای شناسایی شاخصهای کلیدی عملکرد ارائه نمی دهد و همچنین مفهوم بهبود مستمر در این مدل وجود ندارد(3).
 
کارت امتیازدهی متوازن (1992)
یکی از مشهورترین و شناخته شده ترین مدل های سیستم ارزیابی عملکرد مدل «کارت امتیازدهی متوازن» (BALANCED SCORECARD) است که توسط «کاپلن و نورتن» در سال 1992 ایجاد و سپس گسترش و بهبود یافته است. این مدل پیشنهاد می‌کند که به منظور ارزیابی عملکرد هر سازمانی بایستی از یک سری شاخصهای متوازن استفاده کرد تا از این طریق مدیران عالی بتوانند یک نگاه کلی از چهار جنبه مهم سازمانی داشته باشند. این جنبه های مختلف ، پاسخگویی به چهار سوال اساسی زیر را امکان پذیر می سازد.
1 – نگاهها به سهامداران چگونه است؟ (جنبه مالی)
2 – در چه زمینه هایی بایستی خوب عمل کنیم؟ (جنبه داخلی کسب و کار)
3 – نگاه مشتریان به ما چگونه است؟ (جنبه مشتری)
4 – چگونه می توانیم به بهبود و خلق ارزش ادامه دهیم؟ (جنبه یادگیری و نوآوری).
کارت امتیازدهی متوازن شاخصهای مالی را که نشان دهنده نتایج فعالیتهای گذشته است در بر می گیرد و علاوه بر آن با در نظر گرفتن شاخصهای غیر مالی که به عنوان پیش نیازها و محرک عملکرد مالی آینده هستند آنها را کامل می کند. «کاپلن و نورتن» معتقدند که با کسب اطلاع از این چهار جنبه ، مشکل افزایش و انباشت اطلاعات از طریق محدود کردن شاخصها ی مورد استفاده از بین می رود. همچنین مدیران مجبور خواهند شد تا تنها بر روی تعداد محدودی از شاخصهای حیاتی و بحرانی تمرکز داشته باشند. به علاوه استفاده از چندین جنبه مختلف عملکرد ، از بهینه سازی بخشی جلوگیری می کند.
مهمترین نقطه ضعف این رویکرد آن است که به منظور ارائه تصویری کلی از عملکرد به مدیران عالی سازمان طراحی شده است. بنابراین، نه تنها به سطوح عملیاتی سازمان نمی پردازد بلکه حتی این قابلیت را نیز ندارد. همچنین چارچوب کارت امتیازدهی متوازن به عنوان ابزاری کنترلی و نظارتی ایجاد شده است و به بهبود توجه ای ندارد (3).
اگرچه کارت امتیازدهی متوازن چارچوب ارزشمندی است که نواحی مهم و حساس را برای ارزیابی ارائه می کند ، اما در مورد اینکه چگونه می توان شاخصهای مناسب را پس از شناسایی معرفی کرد و در نهایت در جهت مدیریت سازمان به کار برد، حرفی به میان نمی آورد. همچنین این مدل به جنبه رقبا هیچگونه توجهی نمی کند و خواسته های تمامی ذی نفعان سازمان را در نظر نمی گیرد (9).
فرایند کسب و کار (1996)
چارچوبهای توضیح داده شده تا بدینجا سلسله مراتبی - مدار هستند. چارچوبهای دیگری نیز وجود دارند که مدیران را تشویق می کنند تا به جریانات افقی مواد و اطلاعات در بین سازمان توجه بیشتری کنند. برای مثال می توان «فرایندهای کسب و کار» را نام برد که توسط «براون» در سال 1996 پیشنهاد شده است.
این چارچوب بسیار مناسب و کاربردی است چرا که تفاوت بین شاخصهای ورودی، فرایند، خروجی و نتایج را برجسته کرده است. «براون» برای تشریح مدل خود از مثال «پختن کیک» استفاده کرده است. در این مثال، شاخصهای ورودی عبارتند از: میزان آرد و کیفیت تخم مرغها و... ، شاخصهای فرایند نیز بر روی مواردی همچون دمای اجاق و مدت زمان پخت تمرکز دارند. شاخصهای خروجی مواردی همچون کیفیت کیک را شامل شده و شاخصهای نتایج مواردی همچون رضایت خورنده آن را در بر می گیرد. براساس این مدل در یک سازمان ورودیها، فرایند، خروجیها و نتایج برای تعیین شاخصها و ارزیابی عملکرد عبارتند از:
- ورودیها: کارمندان ماهر و باانگیزه، نیازهای مشتریان، موادخام، سرمایه و...
- سیستم پردازش: گواهی محصولات، تولید محصولات، تحویل محصولات و...
- خروجیها: محصولات، خدمات، نتایج مالی و...
- نتایج: برطرف کردن نیازهای مشتریان، جلب رضایت مشتریان و...
لذا به منظور ارزیابی عملکرد سازمان بایستی شاخصهای مناسب باتوجه به نواحی توضیح داده شده در بالا استخراج شود.
اگرچه این مدل از نظر مفهومی مورد پذیرش است و بدون شک روشی مفید برای تشریح تفاوت بین شاخصهای ورودی ، فرایند، خروجی و نتایج است اما این مدل در یک سر پیوستاری قرار گرفته است که از چارچوبهای متمرکز بر سلسله مراتب تا چارچوبهای فرایندی کشیده شده است ، به عبارت دیگر در این مدل سلسله مراتب به کلی نادیده گرفته شده است(11).
تحلیل ذی نفعان (2001)
طراحی سیستم ارزیابی عملکرد با شناخت اهداف و استراتژی های سازمان شروع می شود و به همین دلیل است که کارت امتیازدهی متوازن طراحی سیستم ارزیابی عملکرد را با این سوال شروع می کند که : «خواسته های سهامداران ما چیست؟» . در واقع مدل کارت امتیازدهی متوازن به طور ضمنی فرض می کند که تنها سهامداران هستند که بر اهداف سازمان اثر گذارند و دیگر ذی‌نفعان در تعیین اهداف نقشی ندارند. به بیان دیگر، این مدل تاثیر دیگر ذی نفعان بر سازمان را نادیده گرفته است. بی توجهی به تفاوتهای اثرگذاری ذی نفعان مختلف در محیطهای مختلف یکی از دلایل اساسی عدم موفقیت برخی شرکتهای بزرگ در استفاده از این مدل است(1).
 
مدل تحلیل ذی نفعانی که توسط دکتر «لی» ارائه گردیده در شکل (4) نشان داده شده است. در این مدل ذی نفعان به دو گروه دسته بندی می شوند: ذی نفعان کلیدی و غیر کلیدی.
ذی نفعان کلیدی بر سازمان کنترل مستقیم دارند و خواسته های آنها در اهداف سازمان متبلور می شود (مانند سهامداران) و ذی نفعان غیر کلیدی از مکانیسمهای خارجی نظیر بازار و فرهنگ برای حفظ منافع خود استفاده می کنند و در هدفگذاری اثرگذار نیستند(مانند مشتریان).
اهداف سازمان نمایانگر انتظارات و تمایلات ذی نفعان کلیدی است و ذی نفعان کلیدی تمام قدرت را از طریق ساختار حاکمیت سازمان برای هدفگذاری اعمال می کنند و ذی نفعان غیر کلیدی چندان در هدفگذاری قدرتمند نیستند و در عوض از طریق مکانیسم‌های خارجی بر روی استراتژی های سازمان اثر گذارند واز این طریق چگونگی رسیدن به اهداف با توجه به محیط خارجی را مشخص می کنند. لذا سیستم ارزیابی عملکرد از استراتژی ها شروع شده و به عنوان پلی بین رفتار مدیران و انتظارات ذی نفعان عمل می کند.
مدل تعالی سازمان
یکی دیگر از چارچوبهای اندازه گیری شناخته شده که بصورت گسترده ای مورد استفاده قرار می گیرد مدل تعالی سازمان (EFQM) است. این چارچوب شامل دو دسته عوامل جدا از هم است که به صورت کلی به «توانمندسازها» و «نتایج» تقسیم می شوند. توانمندسازها عبارتند از: رهبری، کارکنان، سیاستها و استراتژی ها، منابع و ذی نفعان و فرایندها. همچنین نتایج عبارتند از: نتایج حاصل از افراد، نتایج حاصل از مشتریان، نتایج حاصل از جامعه و نتایج کلیدی عملکرد. تئوری سازنده و پشتیبان این چهارچوب است که توانمندسازها مانند اهرمهایی هستند که مدیران می توانند از آن برای رسیدن سریعتر به نتایج آتی استفاده کنند.
یکی از نقاط ضعف این مدل مشکل عملیاتی کردن آن است، چرا که عبارتها و مفاهیم به کار رفته در این مدل به قدری کلی است که به گونه های مختلفی می توانند تفسیر شوند و هر سازمانی قادر خواهد بود با این سرعنوانها ، شاخصهای ارزیابی متفاوتی را ایجاد کند (11).
چارچوب مدوری و استیپل (2000)
این مدل یکی از چارچوبهای جامع و یکپارچه برای ممیزی و ارتقای سیستم های ارزیابی عملکرد است. این رویکرد شامل شش مرحله به هم مرتبط است که در شکل(5) نشان داده شده است. مانند اغلب چارچوبهای دیگر نقطه آغاز این مدل نیز تعریف استراتژی سازمان و عوامل موفقیت آن است( گام1). در گام بعدی الزامات استراتژیک سازمان با شش اولویت رقابتی که عبارتند از کیفیت، هزینه، انعطاف پذیری، زمان، تحویل به موقع و رشد آینده مطابقت داده می شوند. سپس انتخاب شاخصهای مناسب با استفاده از یک چک لیست که شامل 105 شاخص با تعاریف کامل است آغاز می شود (گام 3). بعد ازآن سیستم ارزیابی عملکرد موجود ممیزی می شود تا شاخصهای مورد استفاده فعلی شرکت شناسایی شوند(گام4). در گام بعد ، به چگونگی به کارگیری واقعی شاخصها پرداخته می شود و هر شاخص با هشت جزء تشریح می شود که عبارتند از عنوان، هدف، الگو، معادله، دفعات، منبع اطلاعات، مسئولیت و بهبود (گام5). مرحله آخر به بازنگریهای دوره ای سیستم ارزیابی عملکرد شرکت می پردازد (گام6)(8).
 
برعکس بسیاری از چارچوبهای دیگر، این مدل فراتر از راهنماییهای ساده بوده و می تواند توسط کاربران ارزیابی عملکرد ، در عمل مورد استفاده قرار گیرد. مهمترین مزیت این مدل آن است که می تواند هم به عنوان ابزاری برای طراحی سیستم ارزیابی عملکرد و هم برای ارتقای سیستم موجود به کار رود. همچنین در این مدل تعریفی منحصر به فرد از چگونگی درک شاخصهای عملکرد آمده است. اما محدودیت اصلی این مدل در گام دوم رخ می دهد که شبکه ارزیابی تنها از شش اولویت رقابتی تشکیل شده است. چرا که همانگونه که در مدل های دیگر نشان داده شد، شاخصهای عملکرد باید به مقولات مختلف دیگری نیز توجه کنند.
راهنماییهای انتخاب شاخصها
در زمینه انتخاب شاخصهای مناسب برای طراحی یک سیستم ارزیابی عملکرد، برخی محققان راهنماییها و پیشنهاداتی را مطرح کرده اند. برای مثال «گلوبرسون» یکی از محققانی است که در این زمینه راهنماییهای ارزنده ای را ارائه کرده است. پیشنهادات او در زمینه شاخصهای عملکرد به شرح زیر می باشد:
_ شاخصهای عملکرد باید از اهداف سازمان منشعب گردند؛
_ شاخصهای عملکرد باید امکان مقایسه سازمانهایی را ایجاد کند که در یک صنعت مشابه فعالیت می کنند؛
_ هدف هر یک از شاخصهای عملکرد باید واضح و روشن باشد؛
_ گردآوری اطلاعات و روشهای محاسبه هر یک از شاخصها باید به روشنی تعریف گردند؛
_ شاخصهای عملکرد نسبتی بر اعداد مطلق ارجحیت دارند؛
_ شاخصهای عملکرد باید تحت کنترل واحد سازمانی مورد ارزیابی باشند؛
_ شاخصهای عملکرد بایستی از طریق مباحثه و بررسی نظرات افراد درگیر نظیر مشتریان، کارکنان و مدیران انتخاب شوند؛
_ شاخصهای عملکرد عینی نسبت به شاخصهای ذهنی ارجحیت دارند.
به طور مشابه «ماسکل» نیز هفت اصل زیر را برای شاخص های سیستم ارزیابی عملکرد پیشنهاد می کند که عبارتند از:
_ شاخصها باید به طور مستقیم به استراتژی شرکت مربوط شوند؛
_ شاخصهای عملکرد غیر مالی نیز باید مورد توجه قرار گرفته و انتخاب شوند؛
_ باید به این نکته توجه کرد که شاخصهای عملکرد در موقعیتهای مختلف متفاوتند. به بیان دیگر یک شاخص برای تمامی واحدها و یا سازمانها مناسب نیست؛
_ این موضوع درباره شاخصها حائز اهمیت است که با تغییر محیط، شاخصهانیزتغییرمی یابند؛
_ شاخصهای عملکرد باید برای استفاده آسان و ساده باشند؛
_ شاخصهای عملکرد باید بازخور سریعی را ارائه دهند؛
_ شاخصهای عملکرد باید به گونه ای طراحی شوند که بهبود مستمر را موجب گردند و تنها به نظارت و کنترل ساده اکتفا نکنند.
نتیجه گیری
در این مقاله برخی رویکردهای جدید به ارزیابی عملکرد که محدودیتهای روشهای سنتی را برطرف کرده اند معرفی شده است که به هر حال هر یک دارای نقاط ضعفی هستند. این رویکردها ارائه دهنده چارچوبهای کلی هستند و مدیران را در انتخاب شاخصهای ارزیابی سازمان یاری می دهند
با توجه به مدل ها و چارچوبهای توضیح داده شده و طبق نظر اکثر صاحب نظران در زمینه ارزیابی عملکرد، می توان ویژگیهای یک سیستم ارزیابی عملکرد مناسب را به شرح زیر خلاصه کرد(12).
_ از اهداف استراتژیک پشتیبانی کند: سیستم های ارزیابی عملکرد باید از اهداف استراتژیک نشات گرفته باشند. در غیر این صورت این سیستم ممکن است فعالیتهایی را پشتیبانی کند که اثر معکوس بر اهداف استراتژیک بگذارد. به علاوه باید به این نکته توجه کرد که اگر در طول زمان، استراتژی ها تغییر یابند، برخی شاخصهای عملکرد نیز تغییر خواهند کرد. در نتیجه نیاز به انعطاف پذیری در این سیستم ها احساس می شود تا بتوان از این طریق اطمینان حاصل نمود که سیستم ارزیابی عملکرد همیشه با اهداف سازمان سازگار است.
_ متوازن باشد: این موضوع که سیستم ارزیابی عملکرد نباید تنها از نقطه نظر مالی دیده شود بسیار حیاتی است. یک سیستم ارزیابی عملکرد بایستی انواع مختلفی از شاخصهای عملکرد را شامل شود تا تمامی جنبه های مهم برای موفقیت سازمان را پوشش دهد. لذا بایستی بین شاخصهای مختلف توازن وجود داشته باشد. یعنی به صورت متناسبی بر روی نتایج کوتاه و بلند‌مدت ، انواع مختلف عملکرد (نظیر هزینه، کیفیت، تحویل، انعطاف پذیری و...) جنبه های مختلف ( نظیر مشتریان، ذی‌نفعان، رقبا، نوآوری و...) و سطوح مختلف سازمانی (نظیر عملکرد کلی و بخشی) تمرکز داشته باشد.
_ در مقابل بهینه سازی بخشی بایستد: از آنجا که شاخصهای عملکرد بر روی رفتار کارکنان اثرگذارند ، مجموعه ای نامناسب از شاخصها می تواند به رفتار غیر کارکردی از طرف کارکنان منجر شود. به عبارت دیگر، کارکنانی که تنها در پی ارتقا و بهبود شاخص عملکرد مربوط به خود هستند، ممکن است تصمیماتی بگیرند که در تضاد با خواسته های مدیران باشد و بهبود در عملکرد واحد آنها به آسیب دیگر قسمتها و یا حتی عملکرد کلی سازمان منجر شود. یک سیستم ارزیابی عملکرد باید از اینگونه بهینه سازیها جلوگیری کند.
_ تعداد شاخصهای عملکرد آن محدود باشد: برای ایجاد عملکرد مناسب ضروری است که تعداد شاخصهای عملکرد محدود باشند. افزایش تعداد شاخصها نیاز به زمان تحلیل بیشتری دارد. گردآوری اطلاعاتی که از آنها استفاده ای نمی شود یک اتلاف تلقی می شود. بنابراین، ضروری است که تنها داده هایی که برای یک هدف خاص کاربرد دارند و هزینه گردآوری آنها از مزایای مورد انتظارشان بیشتر نیست گردآوری شوند(2). همچنین افزایش تعداد شاخصهای عملکرد، ریسک انباشت اطلاعات را افزایش می دهد که این امر موجب می شود که امکان اولویت بندی شاخصها وجود نداشته باشد.
_ دسترسی به آن آسان باشد: هدف یک سیستم ارزیابی عملکرد، دادن اطلاعات مهم ، در زمان مناسب و به شخص مناسب است. لذا نکته مهم درباره این سیستم ها آن است که باید به گونه ای طراحی شوند که اطلاعات آنها به راحتی بهبود یافته و در دسترس استفاده کنندگان از آن قرار گیرد و برای آنها قابل فهم باشد.
_ شامل شاخصهای عملکرد جامع باشد: یک شاخص عملکرد باید هدف مشخص داشته باشد. به علاوه ضروری است که یک غایت مشخص نیز برای هر شاخصی تعریف شود و چارچوب زمانی مشخص شود که در قالب آن بایستی به آن غایت نائل شد.
منابع:
1) Atkinson, A.A., Waterhouse, J.H., and Wells, R.B. (1997), "A stakeholder Approach to strategic performance Measurement", Sloan Management Review Spring, 25-37
2) Bernolak, I. (1997), "Effective Measurement and successful Elements of company productivity: the basis of competitiveness and world prosperity", International Journal of Production Economics, Vol.52,pp.203-13
3) Ghalayini, A.M., Noble, J.S. and Crowe, T.J. (1997), "An Integrated Dynamic performance Measurement system for Improving Manufacturing competitiveness", International Journal of Production Economics, Vol.48,pp.207-25
4) Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1992), "The Balanced scorecard: Measures that Drive performance", Harvard Business Review, January-February, pp.71-9
5) Li, p. (2001), "Design of performance Measurement systems: a stakeholder Analysis Framework", The Academy of Management Review. Mississippi State, April
6) Marr, B. and Neely, A. (2001), "Measuring E-business performance", Twelfth Annual Conference of the Production and Operations Management Society, Orlando FI.
7 Marr, B. and Schiuma, G. (2003), "Business performance Measurement: past, present and Future", Management Decision 41/8 ,pp 680-87
8) Medori, D. and Steeple, D. (2000), "A Framework for Auditing and Enhancing performance Measurement systems", International Journal of Operations & Production Management, Vol.20 No.5,pp 520-33
9) Neely, A. and Adams, C. (2002), "Perspectives on performance: The performance prism", forthcoming in Journal of Cost Management.
10) Neely, A.D., Gregory, M., Platts, K.W. (1995), "Performance Measurement system Design: a literature Review and Research Agenda", International Journal of Operations & Production Management, Vol.15 , No.4, pp 80-116
11) Neely, A.D., Richards, A.H., Mills, J.F., Platts, K.W., Bourne, M.C.S., Gregory, M. and Kennerley, M. (2000), "Performance Measurement system Design: Developing and Testing a process-based Approach", International Journal of Operations & Production Management, Vol.20No.10,pp1119-45
12) Tangen, S. (2004), "Professional practice performance Measurement: from philosophy to practice", International Journal of Productivity and performance Management, Vol.53No.8,pp726-37




تاریخ : یکشنبه 96/6/5 | 9:17 صبح | نویسنده : مدیر | نظر

ارزیابی صحیح از سطح آمادگی فناوری در سازمان

نویسندگان: دکتر پویا باهمت، مهندس سلاله سلیمی

امروزه تمرکزی قابل‌توجه در زمینه تجاری‌سازی نتایج تحقیقات و نوآوری‌های انجام‌شده توسط مراکز تحقیقاتی و شرکت‌های‌ دانش‌بنیان در سطح دنیا و ازجمله ایران در صنایع مختلف به‌وجود آمده است و کلید واژه مدیریت فناوری هرچه بیشتر به‌منظور سرمایه‌آفرینی از فعالیت‌های پژوهشی و کاهش ریسک عملکردی، زمانبندی و سرمایه‌گذاری در توسعه محصولات با فناوری بالا مورد توجه قرار گرفته است، لذا بهره‌گیری از ابزاری مناسب، نقش اساسی در تصمیم‌گیری و کاهش ریسک در مرحله تزریق مالی به‌منظور تجاری‌سازی دستاوردهای تحقیق، و توسعه و نوآوری (RDI) ایفا می‌کند.

نویسندگان: دکتر پویا باهمت، مهندس سلاله سلیمی

امروزه تمرکزی قابل‌توجه در زمینه تجاری‌سازی نتایج تحقیقات و نوآوری‌های انجام‌شده توسط مراکز تحقیقاتی و شرکت‌های‌ دانش‌بنیان در سطح دنیا و ازجمله ایران در صنایع مختلف به‌وجود آمده است و کلید واژه مدیریت فناوری هرچه بیشتر به‌منظور سرمایه‌آفرینی از فعالیت‌های پژوهشی و کاهش ریسک عملکردی، زمانبندی و سرمایه‌گذاری در توسعه محصولات با فناوری بالا مورد توجه قرار گرفته است، لذا بهره‌گیری از ابزاری مناسب، نقش اساسی در تصمیم‌گیری و کاهش ریسک در مرحله تزریق مالی به‌منظور تجاری‌سازی دستاوردهای تحقیق، و توسعه و نوآوری (RDI) ایفا می‌کند. یکی از ابزارهای کاربردی در این زمینه که توسط سازمان ناسا در دهه هفتاد میلادی توسعه‌یافت و مورد استفاده قرار گرفت، ابزاری با هدف تعیین سطح آمادگی فناوری به نام TRL است. ابزار مذکور که امکان ارزیابی بلوغ فناوری را در مراحل توسعه محصول امکان‌پذیر می‌سازد، به صورت گسترده در سطح کشورهای پیشرفته در سازمان‌های صنعتی و دولتی مورد استفاده قرار گرفته است. به بیانی دیگر، ابزار TRL امکان ارزیابی بلوغ فناوری خاص حاصل از فرآیندهای نوآوری و تحقیق و توسعه و همچنین مقایسه سازگاری مابین انواع مختلف فناوری به‌کار رفته در ساختار یک تجهیز یا سیستم را امکان‌پذیر می‌سازد و برخلاف ابزارهای مشابه دیگر، ابزار مذکور سطحی که فناوری در آن قرار دارد را به صورت کاربردی شناسایی می‌کند.

 

موفقیت در توسعه محصولات با سطح فناوری بالا نیازمند هماهنگی بین سطوح بلوغ فناوری‌های به‌کار رفته در آن است و عدم عملکرد بهینه در هریک از فناوری‌های به‌کار رفته، عوارض عملکردی، زمانبندی و مالی جبران‌ناپذیری را به همراه خواهد داشت. به بیانی دیگر توسعه موفق محصولات با سطح فناوری بالا نیازمند ارزیابی صحیح از سطح آمادگی هریک از فناوری‌های به‌کار رفته و مدیریت صحیح به‌منظور اعمال هماهنگی مناسب بین آنها است لذا ارزیابی سطح آمادگی هر فناوری باید در محیط سیستم و در انسجام با فناوری‌های به‌کار رفته در سیستم، مورد توجه قرار بگیرد.

ارزیابی سطح آمادگی هر تکنولوژی (TRL) می‌تواند در قالب 9 سطح تقسیم‌بندی شود که با توجه به محیط سیستم از پژوهش‌های پایه‌ای و استخراج معادلات مفهومی آغاز شده و تا تولید صنعتی و توسعه بازار ادامه یابد. همچنین 9 سطح مذکور از آمادگی فناوری، خود به گروه‌های مختلف تقسیم‌بندی می‌شود که با توجه به محیط سیستم، سازمان و صنعت مربوطه انعطاف‌پذیر است. به‌عنوان نمونه در یک کاربرد خاص با هدف دستیابی به «تکنولوژی‌های توانمندساز کلیدی (KETs)»، مدلی از TRL متشکل از 4 گروه می‌تواند معرفی شود:

گروه 1: تحقیقات اولیه (سطح 1 تا 2)، گروه 2: پژوهش‌های تکنولوژیک فناورانه (سطح 2 تا 5) و گروه 3: نمونه اولیه و سطح معرفی تکنولوژی فناوری (سطح 6 تا 8)، گروه 4 (سطح 9): تولید رقابت‌پذیر.

این در حالی است که مدلی دیگر که در آن تکنولوژی فناوری‌های مختلف، بازاریابی و ملاحظات سازمانی لحاظ شده است، 9 سطح مذکور در قالب 6 گروه ذیل می‌تواند تقسیم‌بندی شود:

گروه 1: اختراع (سطح1-2)، گروه 2: صحه‌گذاری مفهومی (سطح 3-4)، گروه 3: ساخت نمونه اولیه (سطح 5)، گروه 4: تولید نیمه‌صنعتی (سطح 6-7) گروه 5: معرفی اولیه به بازار (سطح 8) و گروه 6: توسعه بازار (سطح 9).

به صورت رایج محاسبه سنجش سطح TRL از طریق پاسخگویی به سوالاتی که به هریک از سطوح فناوری مرتبط است، انجام می‌شود. به عبارتی سطوح بالاتر از بلوغ فناوری پاسخ مثبت به سوالات با مفهوم عملیاتی و کاربردی را در پی خواهد داشت و این در حالی است که سوالاتی که با سطوح پایین‌تری از آمادگی فناوری در ارتباط هستند، مشتمل بر مطالعات تئوری و پژوهش‌های آزمایشگاهی است. در نهایت برهم‌نهی امتیازهای اختصاص داده شده به پاسخ‌های منفی و مثبت مذکور به محاسبه سطح آمادگی فناوری ختم می‌شود. نوع سوالات نیز مانند گروه‌بندی سطح فناوری می‌تواند با توجه به محیط سیستم متفاوت باشد. به‌عنوان نمونه سوالاتی از قبیل «آیا مطالعات تئوری امکان‌پذیری فناوری را اثبات کرده است؟» و «آیا نیازمندی‌های سیستم برای استفاده از کاربر نهایی مشخص شده است؟» و «آیا مطالعات تئوری امکان‌پذیری فناوری را اثبات کرده است؟» می‌تواند به ترتیب به سطوح مختلف تکنولوژی مربوط شود. همچنین سوالاتی به مانند «آیا شرایط عملیاتی جهت بهره‌برداری از محصول مشخص شده است؟» نشان‌دهنده سطوح بالاتری از بلوغ فناوری جهت تجاری سازی است.

برآورده‌سازی نیازمندی‌های TRL با سطوح پایین قبل از برآورده‌سازی TRL‌های بالاتر نشان‌دهنده مدیریت موثر در دستیابی به بلوغ فناوری و مدیریت دانش موثر در یک سازمان است. به عنوان نمونه چنانچه پاسخ به سوالات مربوط به TRL با سطوح بالاتر از 6 که سطوح عملیاتی و بازاریابی فناوری را دربر‌ می‌گیرند عمدتا مثبت باشد درحالی‌که ملاحظات مربوط به TRL با سطوح پایین‌تر به صورت مثبت پاسخ داده نشده باشد، نشان‌دهنده عدم مدیریت فناوری صحیح و شکاف ارتباطی بین سازمان مربوطه به‌عنوان یک صنعت بزرگ و سطوح دانشگاهی و تحقیقاتی است. به عبارتی ممکن است یک شرکت صنعتی با توان تولید صنعتی که سطوح بالاتری از آمادگی فناوری را شامل می‌شود، مطالعات و پژوهش‌های پایه‌ای را به‌صورت داخل سازمانی یا برون‌سازمانی انجام نداده باشد و در نتیجه پاسخ به سوالات مرتبط به سطوح پایین‌تر آمادگی فناوری، در سازمان مذکور مثبت نخواهد بود. این عدم پیوستگی در سطوح فناوری که نشان‌دهنده عدم انجام فعالیت‌های تحقیق و توسعه‌ای توسط سازمان مذکور است در یک بازار رقابتی و در چرخه عمر تکنولوژی محصول که TLC نامیده می‌شود، به‌تدریج باعث افت رقابت‌پذیری و سودآوری سازمان در طول زمان خواهد شد.

در نهایت، سنجش مناسب TRL برای فناوری‌های به‌کار رفته در توسعه محصول و مدیریت صحیح در ایجاد هماهنگی بین آنها می‌تواند درک صحیحی از ریسک سرمایه‌گذاری، انتقال فناوری و محدودیت‌های مدیریتی، عملکردی و زمانبندی را برای مدیران ارشد و سرمایه‌گذاران در مراحل مختلف توسعه محصول به دنبال داشته باشد. به بیانی دیگر بلوغ یک فناوری جدید قبل از قرارگیری پیاده‌سازی آن در یک محصول و هماهنگی آن با فناوری‌های دیگر مورد استفاده در محصول، می‌تواند نقشی کلیدی در سودآوری نهایی محصول داشته باشد

 




تاریخ : پنج شنبه 96/2/14 | 1:43 صبح | نویسنده : مدیر | نظر

ارزیابی سطح بلوغ فناوری (TRL):

یکی از معیارهایی که جهت سنجش آمادگی و بلوغ فناوری ها مورد استفاده قرار گرفته است سطوح آمادگی فناوری (TRL) می‌باشد. به عبارتی دیگر، TRLابزاری تحلیلی برای سنجش و ارزیابی سطح آمادگی و بلوغ فناوری و مقدار خطرپذیری ناشی از استفاده از یک فناوری در توسعه محصول است. این سطوح برای اولین بار در دهه 80 میلادی توسط سازمان ناسا مطرح شد.در سال 1995 ، منکینز این سطوح را تا 9 سطح توصیف کرد. TRL مجموعه ای از معیارها به منظور ارزیابی میزان بلوغ و آمادگی فناوری است که امکان مقایسه سازگاری بین انواع مختلف فناوری را در چارچوب محصولی خاص و در محیطی عملیاتی و کاربردی میسر می کند. محاسبه TRL شامل بررسی و ارزیابی اجزا، سیستم های فرعی و سیستم کامل یک فناوری و محیط آن است.

 

 

ضرورت تعیین سطح بلوغ فناوری، کاهش ریسک پروژه های فناوری و تعدیل هزینه های ناشی از آزمون فناوری ها و پروژه های ارتقای فناوری می باشد. برای داشتن خطرپذیری قابل قبول در شروع پروژه توسعه محصول، فناوری ها باید سطح ششم آمادگی را پشت سر گذاشته باشند، در غیر این صورت ریسک برنامه بسیار بالا خواهد بود. در واقع وقتی فناوری در سطوح آمادگی 3 و 4 قرار دارد هزینه نسبت به حالتی که فناوری در سطح آمادگی 7 باشدحدود 75 درصد افزایش می‌یابد.

 

 

 




تاریخ : جمعه 95/12/27 | 11:7 عصر | نویسنده : مدیر | نظر

مدلسازی ها شروع شده

احساس میکنم با مدلسازیِ فعالیتهای شرکت ، به راحتی می توان خیلی اصلاحات در امور فنی_مهندسی انجام داد. البته، اگه جدی بگیریم و از این طریق سعی کنیم جلوی بسیاری خیلی ضایعاتِ خط تولید و سیستم ارائه خدمات  رو بگیریم. هزینه ها رو حداقل  و سود دهی رو حداکثر نماییم.

Image result

  مدل  تولید قطعات

  مدل مونتاژ

  مدل موازنه خط مونتاژ

  مدل زمانبندی تولید

  مدل برنامه ریزی تولید

  مدل برنامه ریزی تولید با درنظر گرفتن زمان سرویس دهی ماشین آلات

 

  مدل برنامه ریزی تولید با درنظر گرفتن زمان اضافه کاری

 

  مدل برنامه ریزی تولید با درنظر گرفتن موجودی

  مدل ......




تاریخ : چهارشنبه 95/12/18 | 4:50 عصر | نویسنده : مدیر | نظر